Ook binnen de Metalektro blijkt blended learning een veelbelovende aanpak. Dat blijkt uit een onderzoek van de Open Universiteit naar pilotprojecten blended learning binnen deze branche. Er zal echter nog heel wat water door Maas en Rijn vloeien voordat binnen de Metalektro sprake is van daadwerkelijke innovatie van opleiden en leren, dankzij leertechnologie.

Gistermiddag is tijdens de sleutelconferentie over blended learning van A+O Metalektro een rapport gepresenteerd over een evaluatieonderzoek dat OU-collega's hebben uitgevoerd naar een aantal pilots op het gebied van blended learning. Daarbij is gekeken naar de brede toepasbaarheid van WEB 2.0 technologie en modulen op maat t.b.v. opleiding en scholing in de Metalektro.

Middels analyse van projectplannen, interviews en bezoeken aan de opleidingsaanbieders wordt in dit rapport verslag gedaan van de ontwikkeling en opbrengsten van een vijftal van deze pilots. Er is niet gekeken naar algemeen geldige uitspraken, maar naar wat werkt onder welke omstandigheden.

Het rapport bakent eerst blended learning af. De auteurs benoemen daarbij de positieve effecten van blended learning, ook in vergelijking met face-to-face leren. Vervolgens beschrijven zij de opzet en resultaten van de pilots binnen de Metalektro. Enkele conclusies zijn:

• De omvang van de e-learningcomponent ten op zichte van de totale cursustijd is binnen de pilots doorgaans bescheiden.
• Binnen de pilots was sprake van substitutie van de bestaande klassikale onderwijspraktijk, niet van innovatie. Dit wordt verklaard uit het feit de de betrokkenen nog geen eerdere ervaringen hadden met e-learning. Substitutie concretiseert blended learning voor betrokkenen, en wordt gezien als tussenstap richting daadwerkelijke vernieuwing.
• Professionalisering van docenten en ontwikkelaars wordt gezien als noodzakelijke voorwaarde om van substitutie naar innovatie te komen.
• Het beperkte aandeel online leren maakte de pilots beheersbaar en uitvoerbaar. Flexibiliteit van het leren wordt als groot voordeel van blended learning genoemd. Cursisten en docenten waarderen de online component, en er kan beter rekening worden gehouden met de voorkennis van cursisten. Echter, niet elke cursist is voldoende digitaal competent. Een enkeling had zelf geen computer.
• De gehanteerde aanpak is minder geschikt om inzicht te krijgen in wat komt kijken bij een grootschalige implementatie van blended learning.
• De verhouding tussen kosten en baten vormt een belangrijke reden om blended learning in te voeren. Het is complex om goed zicht te krijgen op de kosten en baten, ook omdat kosten en baten niet altijd gemakkelijk te kwantificeren zijn. De auteurs concluderen dat de uitgevoerde pilots onvoldoende inzichten bieden om te komen tot een goede analyse van de gemaakte kosten en baten van e-learning. Het rapport beschrijft een aantal indicatoren om hier meer grip op te krijgen (zoals ontwerp- en ontwikkelkosten of kosten voor facilitaire voorzieningen).
• Gebruik onderzoek om te monitoren of innovatiedoelen worden behaald. Denk vooraf goed na over welke informatie je wilt vergaren. Dan kun je beter sturen. Nu kon bijvoorbeeld niet echt worden vastgesteld of de vooraf vastgestelde ambities ook daadwerkelijk zijn waargemaakt.
• Positioneer de invoering van blended learning binnen een bredere strategische visie op een leven lang leren binnen je organisatie.

Ik heb tijdens deze sleutelconferentie een workshop verzorgd. In deze workshop ben ik eerst ingegaan op enkele ontwikkelingen die leiden tot nieuwe vormen van blended learning. Vervolgens heb ik een aantal voorbeelden van leeractiviteiten gegeven, die in het kader van OpenU zijn en worden ontwikkeld.

We hebben ook gediscussieerd over de vraag of dit concept toepasbaar is voor de Metalelektro-branche. De aanwezigen scoorden op de betreffende stelling redelijk tot grotendeels.

Hieronder vind je mijn presentatie.

Hoe kunnen we mensen aanzetten tot blijvend leren, kwaliteitsbewustzijn en constructieve samenwerking? Deze vraag proberen Rob Martens en Maarten de Laat te beantwoorden in Professionaliseren op de werkplek. In deze blogpost wil ik toelichten wat zij hiermee bedoelen, en probeer ik een relatie te leggen met Jane Hart's opvattingen over 'social learning'.

De auteurs benadrukken in hun artikel het belang van intrinsieke motivatie (de motivatie komt uit jezelf, uit je eigen interesse), en intrinsieke leeractiviteiten (waartoe de werknemer zelf het initiatief heeft genomen, en waarbij werken en leren in elkaars verlengde liggen). Belangrijk daarbij is dat 'netwerkleren' (samen al lerend problemen oplossen, het uitwisselen van kennis, elkaar stimuleren kritisch na te denken over het eigen handelen) formeel gewaardeerd wordt. Deze professionaliseringsparadox -waarderen van informeel leren- zou geminimaliseerd moeten worden.

Daartoe introduceren zij de term informeel-formeel leren. Netwerkleren wordt dan door de organisatie als belangrijk erkend, gestimuleerd en gefaciliteerd. Als leidinggevende leg je daarbij de nadruk op het proces, en niet op de resultaten. Je maakt het oplossen van leervragen en het creëren van waarde zichtbaar.

Concreet ziet dat er als volgt uit:

Je geeft mensen de ruimte om informeel te professionaliseren en vervolgens ga je vooral op bepaalde formele momenten als sponsor de resultaten bespreken / evalueren. Dit kan op individuele momenten, zoals tijdens een resultaat- en ontwikkelingsgesprek, maar ook collectief door een netwerk hun resultaten te laten presenteren tijdens een studiedag of een kenniscafé.

Het ontwikkelen van gereedschappen om de waardecreatie zichtbaar te maken, en dus erkenning te krijgen, is volgens de auteurs een uitdaging. Een mogelijk voorbeeld hiervan is het vertellen van verhalen over waardecreatie door medewerkers. Ruimte geven en vertrouwen schenken zijn dan belangrijke succesfactoren.

Ik vind dit op zich een interessante benadering, ook al vind ik de term 'informeel-formeel leren' niet erg gelukkig. Waar je in feite de nadruk op legt, is op

• zelfgeorganiseerd leren (leeractiviteiten kunnen vervolgens volgens mij zelfs ook bestaan uit een cursus of training),
• leren in netwerken,
• sturen op proces, vanuit een mindset van vertrouwen,
• en waardecreatie waarbij de lerende aannemelijk moet maken wat die waarde is.

Wat mij betreft noemen we dit tijdelijk 'werkplek leren 2.0'. Op (hopelijk korte) termijn kunnen de cijfers verdwijnen als deze manier van werkplek leren dominant is.

Tenslotte is de vraag naar de relatie met Jane Hart's opvattingen over werkplek leren interessant. Ik zie overlap en verschil.

De overlap heeft met name te maken met de mindset. Bij Martens en De Laat is feitelijk ook sprake van een engage and encourage-benadering, die in de plaats komt van de control and command-benadering van werkplek leren. Beiden benadrukken het belang en de kracht van zelfgeorganiseerd leren, en netwerkleren.

Het grote verschil tussen beide opvattingen zit volgens mij in het gegeven dat Jane Hart de nadruk legt op output (performance), terwijl Rob Martens en Maarten De Laat zich focussen op het proces. Ik vermoed overigens dat de focus op het proces voor veel organisaties nog moeizamer te accepteren is, dan Hart's benadering van social learning.